|
Het komt regelmatig voor dat ondernemers dominante types zijn. Of zou het zo zijn dat dominante types vaker ondernemer worden? In ieder geval is het een uitdaging om met dit type ondernemer te onderhandelen. Voor een MBI-kandidaat, voor een bedrijfsleider die het bedrijf kan overnemen, maar vooral voor hun zoon in de rol van bedrijfsopvolger. Ik noem hier heel bewust zonen, omdat de relatie tussen een dominante vader en een dochter heel anders is. Als de dochter de bedrijfsopvolger is, dan kunnen vader en dochter elkaar enthousiasmeren, zonder dat er sprake is van expliciete verwachtingen. Vaders en zonen, dat ligt toch gecompliceerder. Ik ben vaak aanwezig geweest bij gesprekken over bedrijfsovername tussen ouders en kinderen. Niet zelden bestonden die gesprekken uit een monoloog van de dominante vader, waarin deze zijn visie – de enige – op bedrijfsovername uit de doeken deed. Waarbij hij ervan uitging dat het gesprek daarna ongeveer afgelopen was. Zo gingen immers de meeste gesprekken daar in huis. Wat dat betreft moet ik wel eens denken aan het spreken via walky talkies: er zit een knop aan zo’n apparaatje waarmee je kunt schakelen tussen zenden en ontvangen. Bij deze mannen staat de knop bijna uitsluitend op zenden.
Een mooi voorbeeld van een zoon die zijn vader trotseerde, heb ik meegemaakt in de glastuinbouw. Vader was zo dominant, dat het bijna een karikatuur was. Maar hij maakte zich ook zorgen of zijn zoon wel in staat zou zijn om het bedrijf te leiden. Voorlopig nog niet, was vader’s conclusie, want de zoon profileerde zich veel minder nadrukkelijk dan vader. De vader was bang dat het personeel een loopje met hem zou nemen. Bovendien zag hij slechts één mogelijke manier voor bedrijfsopvolging, namelijk zoals het in het verleden bij hemzelf was gegaan: de oudste zoon neemt het bedrijf over. Het is echter een andere variant geworden.
Als de zoon alléén het gesprek was aangegaan, dan had hij het niet ‘gewonnen’ van zijn vader. Er was een andere strategie nodig: moeder, de accountant, de zoon zelf en zijn zus, die ook in het bedrijf werkte, bedachten een strategie. Moeder sprak vooraf al met vader. Beide kinderen en de accountant hadden met elkaar bepaald wie welk agendapunt zou toelichten. De oplossing die was bedacht: broer en zus nemen samen in het bedrijf over in een weloverwogen rolverdeling, iets waar vader niet écht aan gedacht had. Gelukkig omarmde hij dit idee wel en was hij eigenlijk ook wel opgelucht. Vader bleef nog wel bezorgd of het allemaal wel goed zou gaan. Maar dat is eigen aan deze mannen. Ze hebben zo lang zoveel zorgen gehad en de kar getrokken, dat dát niet gemakkelijk meer over gaat.
Deze column komt uit het boek ‘De overname – een heldenreis’?
Meer columns lezen?
 Marjon De Stefano-Poulus werkt sinds 2006 als zelfstandig adviseur en coach vanuit haar bureau Via-Vista voor ondernemers in het midden- en kleinbedrijf. Bij de meeste van haar klanten speelt het thema van een aanstaande wisseling van eigendom en management van het bedrijf. "Het is mijn rol om de betrokkenen voor te bereiden op alle facetten die hierbij aan de orde komen. Dit zijn niet alleen de zakelijke facetten, maar juist ook de persoonlijke en – indien van toepassing – de aspecten van het familieverband".
|
|
