|
Laatst sprak ik een ex-cliënt, die mij nog steeds dankbaar is voor de uitstekende deal waarbij ik hem een paar jaar geleden mocht begeleiden. Hij was destijds bedrijfsleider in loondienst. Een goede, degelijke rechterhand, die de kwaliteiten had om het bedrijf te kunnen leiden, over ondernemersbloed beschikte en goed lag bij het personeel. De directeur-grootaandeelhouder (dga) had hem binnengehaald als zijn kroonprins. De bedrijfsleider zou na enige tijd de onderneming van de dga mogen overnemen, werd toegezegd. De voorwaarden van deze management buy-out zouden ze samen rustig uitwerken.
Voordat van deze toezegging ook maar iets op papier was uitgewerkt, overleed de dga. Enkele maanden later kreeg de bedrijfsleider te maken met een professionele bemiddelaar. Die was door de weduwe van de dga ingeschakeld om het bedrijf te verkopen aan de hoogste bieder. Aan de toezeggingen die waren gedaan, had men geen boodschap. Er stond immers niets op papier.
De bedrijfsleider mocht meebieden, maar zou het natuurlijk nooit kunnen winnen van geïnteresseerde strategische kopers. Teleurgesteld als hij was, zette hij het zwaarste middel in om alsnog zijn zin te krijgen: elke kandidaat-koper die zich bij het bedrijf meldde voor een rondleiding, werd door hem persoonlijk verwelkomd. Al op de deurmat kreeg de kandidaat-koper te horen dat ook hij kandidaat voor overname was. Als hij het bedrijf niet in handen kreeg, zou met hem het voltallige personeel vertrekken.
Een aantal geïnteresseerden bedankte voor de rondleiding. Zij vertrokken met stille trom. Van de overigen kwam uiteindelijk één partij tot een bieding, maar die was zodanig met garanties en voorbehouden omkleed, dat het risico van afketsen voor de weduwe te groot was. De enige serieuze bieding kwam van de bedrijfsleider, maar wel tegen een niet al te hoge prijs. Hij had per slot van rekening toch een groot deel van de goodwill van de onderneming opgebouwd!?
De bedrijfsleider nam uiteindelijk het bedrijf over. Direct na de overname ging “het gas erop”, want natuurlijk had hij gedurende de afgelopen periode het bedrijf op een laag pitje gezet om de basis voor de berekening van de te betalen goodwill zo laag mogelijk te houden. De betaalde goodwill was binnen een jaar terugverdiend en in de jaren daarna is het bedrijf sterk gegroeid. De bedrijfsleider kreeg dus uiteindelijk zijn zin. Niet goedschiks, dan maar kwaadschiks.
Een duidelijker voorbeeld van de sterke onderhandelingspositie die een management buy out-kandidaat heeft ten opzichte van de verkopende ondernemer bestaat bijna niet.
Management buy-outs zijn enerzijds de leukste transacties om te doen, maar hebben ook een schaduwzijde. Als u het onderste uit de kan wilt bij de verkoop van uw bedrijf aan uw bedrijfsleider, dan kunt u ook eindigen met het lid op de neus.
Juist bij overdracht aan de bedrijfsleider moet er duidelijk sprake zijn van gunnen en moet u niet tot het uiterste willen gaan. In dat geval zijn dit de leukste deals om te doen.
Meer columns lezen?
 Rob Beeren (1955) is één van de oprichters / partners van Diligence en in die hoedanigheid sinds 1998 werkzaam als begeleider van overnameprocessen in het midden- en kleinbedrijf.
De Diligence intermediairs zoeken voor zowel verkopers als kopers van ondernemingen naar een passende wederpartij en begeleiden het gehele proces van waardebepaling, informatieuitwisseling, onderhandelingen, due diligence en juridische afronding van de transactie.
Diligence - aangesloten bij de brancheorganisatie BOBB - heeft een tiental vestigingen  door heel Nederland en werkt samen met enige buitenlandse bureaus.
Voor vragen of opmerkingen kunt u contact opnemen met Diligence op 023 5267782 of via info@diligence.nl
|
|
