|
De man tegenover mij kijkt mij enkele tellen zwijgend aan. Hij is niet zo’n prater. Hij worstelt zichtbaar met het antwoord op mijn vraag waarom hij zijn bedrijf wil verkopen. Gelet op zijn leeftijd, die ik inschatte op eind veertig, viel hij niet in de categorie ondernemers die hun bedrijf aan een opvolger willen overdragen om van een mooie oude dag te gaan genieten. Het bedrijf en de hele entourage maakten op mij ook niet de indruk dat hier zoveel geld wordt verdiend dat hij de schaapjes al op het droge had.
“Ik hou helemaal niet van ondernemen, ik vind er niks aan” gooide hij er in een keer uit. Nu keek ik hem een paar tellen zwijgend aan, zoekend naar woorden om mijn verbazing uit te drukken. Even daarvoor had hij mij verteld dat hij het bedrijf zo’n 10 jaar geleden had opgericht. “Maar waarom bent u dat dan gaan doen?” vroeg ik. Mijn verbazing nog groter makend vertelde hij dat hij eigenlijk bakker was van beroep. Destijds werd hij ontslagen en toen rolde hij in de zeilmakerij. Hij had zich ontwikkeld tot een echte vakman en zo stond hij in de branche ook bekend. Toen hij het drukker kreeg nam hij mensen in dienst en inmiddels ging er toch heel wat tijd zitten in de administratie, facturering, bankzaken, personeelszaken en noem maar op al die zaken waarmee een ondernemer te maken krijgt. Hij vond zijn vak nog steeds heel leuk, maar niet het gedoe waarmee hij zich moest bezighouden. Dat werd ook wel duidelijk uit de cijfers die hij mij toeschoof. Een zwalkend beleid resulterend in sterk fluctuerende resultaten.
Zware last
Hij wil er nu echt vanaf. Hij had ook al een koper gevonden die hem bovendien graag als werknemer wilde aanhouden. Geruime tijd geleden had hij bij een toeleverancier voor zeilmakers al eens een balletje op gegooid. Daaruit waren een aantal gesprekken gevolgd, maar dat had toen tot niets geleid. Onlangs had hij het weer eens ter sprake gebracht, want het ondernemerschap bleef zwaar op zijn schouders drukken. Er was het een en ander in positieve zin veranderd bij die leverancier en de kans op succes leek nu toegenomen. Opnieuw waren er gesprekken gevoerd, maar nu stagneerde het weer omdat hij niet wist hoe het nu verder moest. Een wederzijdse relatie had hem aanbevolen om met mij contact op te nemen.
Het moet gezegd, de strategische match tussen beide bedrijven was prima. Ook de twee mannen vulden elkaar prima aan. Mijn cliënt is een echte techneut en de koper een commerciële man. Die zou de ontwikkeling van de zeilmakerij een enorme boost geven. Het rondmaken van de deal leek dan ook een eitje. Laat ik maar meteen de clou verraden, dat was het niet en uiteindelijk is de deal niet doorgegaan.
Geen vertrouwen meer
Door de matige en sterk wisselende resultaten was het lastig om een goede waardebepaling te maken. Een behoorlijk deel van de koopsom zou daarom in de vorm van een earn out worden betaald. Na een eerste gesprek met de koper en de verkoper kwam ik tot de conclusie dat mijn cliënt en de koper qua karakter eigenlijk helemaal niet zo goed bij elkaar pasten. In eenzelfde situatie heb ik van een cliënt wel eens het verwijt gehad dat ik de zaak kennelijk wilde rekken toen ik hem op de hoogte bracht van mijn observatie. Zeker omdat mijn zeilmakende cliënt de overname zo graag wilde besloot ik het nog even aan te zien. Bij onderhandelingen over een earn out moet er een sterk wederzijds vertrouwen aanwezig zijn. Maar na nog twee gesprekken meldde mijn cliënt mij dat hij het goede gevoel was kwijtgeraakt. Hij had er geen vertrouwen meer in. Mijn waarneming bleek juist geweest te zijn.
Dit liep wel gesmeerd
Gelukkig zijn er ook goede voorbeelden. Een bedrijf in de farmaceutische industrie werd benaderd door een branchegenoot uit Amerika. Zij probeerden voet aan de grond te krijgen in Europa, maar bleken aan het Nederlandse bedrijf een taaie concurrent te hebben. Dan maar overnemen, dachten de Amerikanen. De eigenaar stemde in met een kennismakingsgesprek. Dat pakte positief uit en meteen daarna verzocht hij mij hem bij de verdere stappen te begeleiden. De Amerikanen werd gemeld dat vanaf dat moment alle contacten via mij zouden lopen. We besloten om ook in dit geval toch eerst een gedetailleerd informatie-memorandum op te stellen waarin alle ins en outs van de onderneming worden beschreven. Na het uitwisselen van een geheimhoudingsverklaring werd dat document naar Amerika gestuurd. De communicatie verliep uitsluitend via e-mail en de telefoon. Maar één keer zijn twee onderhandelaars van het bedrijf naar Nederland gekomen en hebben we een halve dag besteed om uit te vinden of partijen elkaars uitgangspunten goed hadden begrepen. Zij brachten daarna schriftelijk een bieding uit. Het uitonderhandelen van de details verliep eveneens digitaal en telefonisch net als het bespreken van de contracten. Mijn cliënt is daarna één keer naar Amerika geweest om de laatste details te bespreken en toen was de zaak beklonken.
Zo kan het dus ook, maar het is een groot misverstand dat als de koper gevonden is, de belangrijkste hobbel is genomen en het afwikkelen van de transactie nog een fluitje van een cent is. Dat proces is vaak een glibberig pad waarop een uitglijder snel is gemaakt als je niet weet hoe je dat pad moet bewandelen.
Meer columns lezen?
 Harry Helwegen is algemeen directeur van Diligence Services BV
De Diligence intermediairs zoeken voor zowel verkopers als kopers van ondernemingen naar een passende wederpartij en begeleiden het gehele proces van waardebepaling, informatieuitwisseling, onderhandelingen, due diligence en juridische afronding van de transactie.
Diligence - aangesloten bij de brancheorganisatie BOBB - heeft een tiental vestigingen  door heel Nederland en werkt samen met enige buitenlandse bureaus.
Voor vragen of opmerkingen kunt u contact opnemen met Diligence op 035 542 66 77 of via info@diligence.nl
|
|
